激励理论

最具代表性的

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。这些理论按照形成时间及其所研究的侧面不同，可分为行为主义激励理论、认知派激励理论和综合型激励理论3大类。

激励理论

主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。

表1：具有代表性的理论

内容型激励理论，就是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。

(1)、马斯洛的需要层次理论在企业管理中的应用

①低层次的需要只有得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。

②高层次的需要比低层次需要更有价值，人的需要结构是动态的、发展变化的。

(2)、奥德弗的ERG理论：

“ERG”理论是生存-相互关系-成长需要理论的简称。奥德弗认为，职工的需要有三类：生存的需要(E)，相互关系需要(R)，和成长发展需要(G)。

该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望;较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足;如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。

(3)、麦克利兰的成就需要理论：

麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。，成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。

该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥发挥自己的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担需要的竞争，并且能够取得较高的社会地位的工作，喜欢追求和影响别人。

该理论还认为，合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。

(4)、赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格认为职工非常不满意的原因，大都属于工作环境或工作关系方面的，如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等。他发现上述条件如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。但是，具备了这些条件并不能使职工感到激励。赫兹伯格把这些没有激励作用的外界因素称为“保健因素”。他还认为，能够使职工感到非常满意等因素，大都属于工作内容和工作本身三方面的，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性，等等。这些因素的改善，能够激发职工的热情和积极性。赫兹伯格把这一因素成为“激励因素”。这就是“双因素理论”。

这一理论告诉我们，管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素”，尽量使职工得到满足的机会。

过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。

(1)、弗鲁姆的希望理论：

弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望;二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等与期望值和效积的乘积，即：

激励力量=期望值*效价

所谓“希望”，就是指根据过去的经验，对获得某种结果概率的判断。

所谓“效价”，就是指此人对这个激励因素的爱好程度，即对他所要达到目标的价值的估计。

在管理工作中应用“希望”，要注意三点：

第一，要科学地设置目标，使目标给人以希望，从而产生心理动力;

第二，要提高期望水平，提高员工对目标的重要意义的认识，这样就会提高效价;

第三，正确处理好期望与结果关系，防止员工期望过高，导致失望太大。

(2)、亚当斯的公平理论：

“公平理论”是研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平;公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平;不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。

在管理工作中应用亚当斯的理论时，要加强对职工的思想教育，防止在工作评定中贬低别人、抬高自己、拨弄是非、左右舆论、制造矛盾等不良倾向。

行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论。

(1)、亚当斯的挫折理论：

由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就是“挫折”。

使人产生挫折心理的三个必备条件：

第一，个人所得期望的目标是重要的、强烈的;

第二，个人认为这种目标有可能达成;

第三，在目标与现实中存在难以克服的障碍。

人受挫折后的行为表现：

根据不同人的心理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类;

第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。

第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。

在管理工作中，

第一，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力。

第二，要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊，使他们尽快从挫折情境中解脱出来。

第三，要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情”，防止造成心理疾病和越轨行为。

(2)、斯金纳的强化理论：

心理学认为，人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，这就能对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复;如果行为的结果使动机得到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。

运用强化理论来影响、加强或改变职工的行为时，要注意采用以下几个方法：

第一，要按照职工的不同需要，采用不同的强化物。

第三，奖惩结合，以正强化为主。

(3)、海德的归因理论：

它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理论。

归因的种类：

归因可分为两类：一是情境归因;二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气的变化等。个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、兴趣、性格、努力程度等。

在管理工作中当员工完成任务受挫折时，管理人员要及时了解职工的归因倾向，才能帮助职工正确自己总结经验教训和顺利进行归因，是职工胜不骄、败不馁，进一步严格要求自己，更加发奋努力。

(一)实行目标激励

激励理论

(1)目标应该具体化。

(2)要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。

(3)目标既要有一定难度又要有实现的可能性。

(4)让完成目标的人参与目标设置。

(5)要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。

2.目标管理

(1)制定总体目标。

(2)作好组织准备。

(3)制定个人计划。

(4)阶段性成果评定。

(二)创建适合企业特点的企业文化。

21世纪将是一个充满变化的时代，而且变化的幅度不断增大，节奏不断加快，这就要求企业组织必须从僵化的机械模式，转变为更具有灵活性和适应性的有机模式;企业之间的竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争，基本质是企业文化的竞争，传统的“命令式”的领导方式已不适应对新型“知识员工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

(三)多跑道、多层次激励机制的建立和实施

进入20世纪九十年代以后，人们对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，如何制定新的、合理的、有效的激励方案?

1.多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道。

2.要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。

3.想办法了解员工需要的是什么。

总之，所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

(四)充分考虑员工的个体差异，实施有差别的激励机制

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。不同因素对不同类型的企业的影响力排序：

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。